某制造企业曾陷入绩效管理困局：HR每月牵头统计考勤、产量等18项指标，部门经理熬夜打分排序，员工却怨声载道——有人为凑数据突击生产残次品，有人因一次失误被定格全年表现。反观互联网公司字节跳动，OKR系统不设强制排名，管理者每周与员工对齐进度、解决难题，团队创新力与业绩却持续攀升。两种场景的反差，直指绩效管理的核心：重点从来不是“打分”，而是“管理”。

      “重打分”的绩效管理，极易异化为机械的数字游戏。这类模式以“考核”为核心，指标繁琐且脱离战略，管理者化身“裁判”，只关注最终分数是否合规；员工则沦为“考生”，为冲业绩不惜剑走偏锋。就像上述制造企业，过度量化的打分机制不仅没提升效率，反而加剧了内部博弈，忽略了生产流程优化、员工技能提升等真正创造价值的环节。

      “重管理”的绩效管理，核心是通过全流程赋能实现组织与个人共赢。字节跳动的OKR体系，本质是“目标对齐+过程辅导”的管理工具：季度初明确团队与个人目标，过程中通过高频沟通解决阻碍，期末聚焦成长而非排名。这种模式下，管理者是“教练”，主动提供资源支持；员工是“合伙人”，清晰感知自身价值与成长路径。对组织而言，它能将战略拆解为可执行的行动，激活团队合力；对个人来说，持续的反馈与辅导能精准弥补能力短板，实现职业进阶。

      推动绩效管理从“重打分”转向“重管理”，需找准落地路径。首先，目标要“上下同频”，用OKR等工具将企业战略拆解至部门与个人，避免目标脱节。其次，过程要“持续赋能”，将年度考核转化为季度复盘、月度沟通，及时解决问题。最后，结果要“双向激励”，不仅将绩效与薪酬挂钩，更要与培训、晋升结合，让员工看到成长希望。同时，管理者需完成角色转型，从“分数评判者”转变为“成长推动者”。

      信睿认为，绩效管理的终极目标，是通过激活个体实现组织增值。若将精力困在打分的细枝末节，便会偏离管理的本质。唯有聚焦目标对齐、过程赋能与成长激励，才能让绩效管理真正成为组织发展的引擎、个人成长的阶梯。