可以这么说，管理是人类从原始社会走向现代文明的伴生物，管理实践和人类社会发展的历史一样悠久和漫长，早在原始社会的部落时代就存在管理，再到后来国家的出现，管理就一直伴随着，同样，组织作为管理中非常重要的抓手，也是在不断演变和进化的。就拿我们国家来讲，夏朝的六卿制（司空、后稷、司徒、大理、共工、虞人）、秦汉时期的三公九卿制（丞相、御史大夫、太尉和奉常、郎中令、卫尉、太仆、廷尉、典客、宗正、治粟内史、少府）、唐宋时期三省六部制（中书省、门下省、尚书省和吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部）都是一种典型的国家治理组织结构。另外，以英国女王、日本天皇、泰国国王为代表的君主立宪制也是另外一种典型的国家治理组织结构。

      但我们今天所讲的企业管理和企业组织理论则没有人类文明那么长久，大致可以分为三个阶段：古典管理理论、现代管理理论和当代管理理论。在这个过程中，随着西方文艺复兴和第一次工业革命，特别是第二次工业革命的兴起，管理思想以及管理的各种理论、原则、方法、工具也在蓬勃发展，仅组织管理方面，大家熟悉的代表人物就有亚当斯密、泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德克、迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮、彼得·德鲁、彼得·圣吉、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿……等等。另外，随着近些年互联网经济的兴起与快速发展，组织模式也在快速迭代与更新。

      为了让大家对组织及相关概念有一个全面的了解，下面我们对组织相关理论进行一个简明扼要的介绍。

      1.苏格拉底、柏拉图的组织与分工理论

      苏格拉底，著名的古希腊的思想家、哲学家，教育家，他和他的学生柏拉图对社会分工及组织都有深入的研究和阐述，可以说是组织分工的鼻祖。

      苏格拉底认为各行各业，乃至国家政权都应该让经过训练，有知识才干的人来管理，而反对以抽签选举法实行的民主。他说：管理者不是那些握有权柄、以势欺人的人，不是那些由民众选举的人，而应该是那些懂得怎样管理的人。比方，一条船，应由熟悉航海的人驾驶；纺羊毛时，妇女应管理男子，因为她们精于此道，而男子则不懂。他还说，最优秀的人是能够胜任自己工作的人，精于农耕便是一个好农夫，精通医术的便是一个良医，精通政治的便是一个优秀的政治家。

      柏拉图在《理想国》一书中设计了一幅正义之邦的图景：国家规模适中，站在城中高处能将全国尽收眼底，国人彼此面识为度。柏拉图认为国家起源于劳动分工，因而他将理想国中的公民分为治国者、武士、劳动者3个等级，分别代表智慧、勇敢和欲望3种品性。治国者依靠自己的哲学智慧和道德力量统治国家；武士们辅助治国，用忠诚和勇敢保卫国家的安全；劳动者则为全国提供物质生活资料。3个等级各司其职，各安其位。在这样的国家中，治国者均是德高望重的哲学家，只有哲学家才能认识理念，具有完美的德行和高超的智慧，明了正义之所在，按理性的指引去公正地治理国家。

      2.亚当·斯密的分工理论

      亚当·斯密，英国著名经济学家、哲学家，亚当·斯密强调自由市场、自由贸易以及劳动分工，被誉为“古典经济学之父”。

在亚当·斯密的《国富论》中，亚当·斯密指出[1]：劳动生产力上最大的改良，以及在任何指导劳动或应用劳动时所用的熟练技巧和判断力的大部分，都是分工的结果。

      另外，他还指出，理想的社会分工好处体现在以下3个方面：

      （1）工人技巧的改良，必然会增加他所能成就的工作量，分工既然使各个人的业务还原为某一种单纯的操作，进而使这种操作成为他一生的专业，所以必然会大大增进工人的技巧。

      （2）工人从一种工作转换到另外一种工作时通常会损失掉一定的时间，而分工可以节约这种时间，进而转化为一种利益。

      （3）适当地利用机器，可以大大地便利和节约劳动。

      在亚当·斯密看来，社会的发展需要分工，当然，企业作为社会组成的一份子，也必须通过科学的分工来提升运营效率。

      3.泰勒的科学管理与组织管理理论

      弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理理论的倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。

      泰勒主张的科学管理核心思想主要包括8个方面：

      （1）科学管理的中心问题是提高生产效率。

      （2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“一流的工人”。

      （3）采用标准化操作方法、工具、机器和材料。

      （4）采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。

      （5）劳资双方应变对立为合作。

      （6）用科学方法取代经验工作方法。

      （7）实行职能工长制。

      （8）管理中实行例外原则。

      在科学管理理论中，泰勒对组织管理的贡献是巨大的，主要体现在：

      （1）把计划职能和执行职能分开，在泰勒提出的职能工长制组织结构图中，他把计划职能归属管理当局，并设立专门的计划部门来承担此项职能，而现场工人则从事具体执行的职能，使用规定的工具和方法，且不能自作主张。

       （2）结合计划职能和执行职能工作特性及任职要求，又将计划职能细分为工作指令工长、工时成本工长、工作程序工长、工作纪律工长，将执行职能又细分为工作分派工长、速度工长、修理工长和检验工长。这样的分工具有三个优点：其一，每个职能工长只承担某项职能，职责单一，可以缩短对工长的培养时间；其二，人员分工明确，容易界定责任，更容易提升效率；其三，由于作业计划由计划职能统一输出，工具和作业方法标准化程度很高，这样便于降低成本。

      4.法约尔的组织管理理论

      亨利·法约尔，法国科学管理专家。

      法约尔将企业的全部活动分为技术活动（生产、制造、加工）；商业活动（购买、销售、交换）；财务活动（指资金的筹措及最适当地利用资本）；安全活动（保护财产和人员）；会计活动（财产清点、成本统计、会计核算）；管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。

法约尔对企业活动的分工可以理解为现代企业组织职能管理的雏形，与迈克尔·波特的价值链模型中的基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务）、辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）有一定的相似性，这对企业内部组织结构设计及部门职能规划有极强的指导意义。

      法约尔认为，不论企业规模大与小，也不论企业生产和提供什么样的产品和服务，以上六种活动都是存在的。同时，法约尔指出，前五种活动都不负责制定企业战略及经营计划，也不负责内部组织设计与资源调配，而这些职能都归属管理，因此法约尔又提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。

      在管理五项职能中，法约尔对组织职能是这样描述的，组织就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增加的结果。法约尔指出：职能的发展是水平的，也就是说职能越多，部门内部人员就会越多，一名管理者管理工人的标准为15名，30名工人就需要2名管理者，以此类推，当有60名工人的时候就需要4名管理者，而每4名管理者就需要1名更高层级的共同管理者，按照这种逻辑，组织的金字塔就是这样发展而来的。

      5.马克斯·韦伯的组织管理理论

      马克斯·韦伯，德国著名政治经济学家和社会学家，被后人尊称为“组织理论之父”。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。在人类社会中存在三种为社会所接受的权力：

      （1）传统权力：传统惯例或世袭得来。

      （2）超凡权：来源于别人的崇拜与追随。

      （3）法定权力：法律规定的权力。

      对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只是为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

      而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

      韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，原因在于：

      （1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。

      （2）为以“能”为本的择人方式提供了理性基础。

      （3）领导者的权力并非无限，应受到约束。

      有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式，具有下列特征：

      （1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，从而期望有效地追求与达到组织的目标。

      （2）组织内部的结构是层层控制的体系。在组织内部，按照地位的高低规定成员之间命令与服从的关系。

      （3）人与工作的关系。成员之间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

      （4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以录用，务求人尽其才。

      （5）专业分工与技术训练。对组织成员进行合理分工并明确每个人的工作范围及权责，然后通过培训来提高工作效率。

      （6）团队成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使团队成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达成。韦伯对理想官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这也是他在管理思想上的最大贡献。

      6.林德尔·厄威克的组织管理原则

      林德尔·厄威克，英国著名管理史学家、顾问和教育家。

      厄威克对组织管理的贡献在于他提出了适用一切组织的八项原则：

      （1）目标原则。所有组织都应规定出一个明确的目标。

      （2）相符原则。权力和责任必须相符。

      （3）职责原则。上级对直属下级工作的职责管理是绝对的。

      （4）组织层级原则。企业内部从上到下分为若干个层级，上级对下级实施管理，下级对上级负责。

      （5）控制幅度原则。每一个上级所管辖的下级不应该超过5人或者6人。

      （6）专业化原则。部门设置、岗位设置坚持专业分工原则，切不可将完全不相干的两个或多个职能划分到同一部门。

      （7）协调原则。杜绝官僚，强调部门之间、岗位之间的高效协同。

      （8）明确原则。对于每项职能都应有明确的要求和标准。

      7.切斯特·巴纳德的组织理论

      切斯特·巴纳德，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。

      巴纳德认为，社会中各式各样的组织，包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，它们都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。

      巴纳德认为，一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是'有效性'的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。

      巴纳德提出，经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织运转，实现组织目标。经理人员的主要职能有三个方面：

      （1）提供信息交流的体系。

      （2）促成个人付出必要的努力。

      （3）规定组织的目标。

      一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应，而管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。

      巴纳德指出，经理人员成为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能保持上级权威，又能争取广大'不关心区域'群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达有效的信息交流沟通系统，这一系统既能保证上级能够及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，并做出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。

      组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：

      （1）他能够并真正理解指令。

      （2）他相信指令与组织的宗旨是一致的。

      （3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的。

      （4）他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

      另外，巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题：

      （1）构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。

      （2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断、刚柔相济、富有独创精神。

      （3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。

      （4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。

      （5）领导人的选拔：领导人的选拔取决于两种授权机制：代表上级的官方授权（任命或免职）和代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键，在领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

      8.彼得·德鲁克的组织目标理论

      彼得·德鲁克，经验管理流派代表人物，被誉为“现代管理学之父”。

      早在1954年，德鲁克就提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已经成为当代管理学的重要组成部分。德鲁克认为，目标管理的最大优点是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制就意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的事业眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

      德鲁克提出：管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织中会有一些差异，因为使命决定愿景，愿景决定结构。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

      德鲁克还指出，组织的目的在于让平凡的人做出不平凡的事情，组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。另外，考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

      9.迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮的企业再造理论

      企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮，他们于1993年出版了《再造企业》一书。书中将企业再造定义为[1]：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

      所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

       结合以上管理思想和理论，根据我们的工作经验和对组织的理解，我们对组织定义如下：

      组织是为了达到某种特定的战略意图或某些特定目标，经由分工与协作及不同层次的权力、责任制度而构成的人的组合。换句话来讲，任何一个组织都必须要有明确的目标，同时要求组织当中具有严密的层级、分工、协作以及权力分配。

      根据上述不同人的组织理论可以看出：

      （1）组织无处不在。正如巴纳德所言，不论是军事、宗教、学校、医院，还是企业，都存在这样那样的组织，只不过这些组织的存在意义、组织目标、组织形式存在一定的差异罢了。可以这么说，只要有人的地方就需要管理，只要有管理的地方就需要组织，同时在一个组织内部又存在正式组织和非正式组织。

      （2）组织要有明确原则。只要有组织就应该明确组织管理基本原则，厄威克提出的组织管理八项原则具有普遍的现实意义，当然，每家企业内部也可以根据自己企业所在的行业特性、管理水平和员工素质确定符合本企业实际的组织管理原则，这是企业内部进行组织管理的基础。

      （3）组织内部必须进行分工。正如亚当·斯密所言，分工是社会的基础，分工可以提升劳动生产率，分工可以提升企业经营效益。又如苏格拉底、柏拉图所描述的，分工是国家治理的基础，分工应该按照专业化原则。

      （4）组织要有明确的目标作为基础。组织是为了实现特定的战略或者目标而存在的，因此每个组织都应该明确回答一下问题：即我们的目标是什么？我们存在的价值是什么？未来我们将成为什么样子？我们将为什么工作？

      （5）组织不是一成不变的。任何一家企业的组织都不是一成不变的，随着企业规模越来越大、产品线越来越复杂，企业内部员工也就会越来越多，这时候企业就需要及时对自己的组织进行调整；另外，随着企业经营环境（3C，即Customer顾客：如何满足顾客的核心需求？Competition竞争：企业如何适应残酷竞争，并在竞争中取得胜利？Change变化：如何响应快速变化，如客户需求的变化、竞争环境的变化、新技术的变化等？）的剧变，企业内部组织体系必须优化与再造。迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮提出的企业再造理论为组织持续优化指明了方向。

      （6）组织分工与协作同样重要。如泰勒把计划职能和执行职能分开、法约尔将企业的全部活动分为6大类、迈克尔·波特把企业内部业务活动分为基本活动和辅助活动一样，分工是组织管理的基础，但要想让组织高效运行，组织内部的协作则显得更加重要，组织内部的协作既包括部门间的协作，也包括岗位间的协作。

      （7）组织必须确保责权对等。从泰勒的工长制开始，到韦伯提出的传统权力、超凡权、法定权力，还有厄威克提出的相符原则，都在告诉我们，组织内部必须确保每个人都能责权对等，因为缺乏权力作为保障，职责就难以有效履行。

      （8）组织管理的目的是提高效率，进而实现企业经营目标。组织管理的终极目的就是以最经济、最高效、可持续的方式实现企业经营目标，彼得·德鲁克的目标理论很好地诠释了组织的目的在于让平凡的人做出不平凡的事情。

[1] 〔美〕迈克尔·哈默、〔美〕 詹姆斯·钱皮. 企业再造[M].小草.译.南昌：江西人民出版社,2019.第30页.

[1] 〔英〕亚当·斯密.国富论[M].郭大力,王亚南.译.上海:上海三联书店,2009.第3页.