流程中心型组织是相对于职能中心型组织而言，它强调以流程为导向，以提升组织效率和顾客满意为宗旨。
流程中心型组织的兴起和快速发展并不是偶然的，促使它产生的驱动力来自三个方面：
（1）组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。
（2）传统的职能中心型组织组织缺点的导致组织的内驱力不足，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，组织效率低下，不能满足激烈的市场竞争需要。
（3）管理理论的发展，如流程再造、价值链、核心竞争力等理论，为流程中心型组织的诞生和发展提供了坚实的理论基础。
1.流程中心型组织特征
为了让读者朋友们能够清晰认识流程中心型组织的特征，在这里笔者认为有必要对其优缺点进行阐述，以便大家取其长避其短。
流程中心型组织的优点：
（1）具有明确的工作程序，员工明确上下游工作关系；
（2）明确的授权机制，使基层员工能够参与公司决策，公司决策的成功率很高；
（3）打破了以部门为中心的工作壁垒，工作效率很高；
（4）坚持以顾客为中心，使员工在工作的过程中“眼睛向外”，以满足顾客需求为工作准则；
（5）实现了组织的扁平化管理，减少管理层次，压缩管理成本。
流程中心型组织的缺点：
（1）决策分散，决策速度慢；
（2）基于团队而非基于个人，对员工的素质要求较高；
（3）多元化的文化氛围，使公司内部的管理较难统一。
2.流程中心型组织建设
既然流程中心型组织强调以流程为导向，那么企业在其建设过程中可以按照以下思路进行：
（1）核心价值链选择与分析。对于不同的企业，战略不同，价值链选择也会存在差异，企业的可以选择产—供—销“通吃”，也可以选择其中的一、两项做精、做强。
通常来讲，企业的核心价值主要围绕采购（供应商开发、采购价格、采购交期与服务、物流、仓储等）、生产（生产计划、制程、交付等）、销售（销售定价、销售策略、订单处理、市场推广、促销、客户服务、客户关系、咨询服务、批发经营、终端零售等）进行。由于企业的核心目的在于追求经济效益最大化，所以企业在核心价值链选择的时候只需根据自己的核心能力抓住最有价值的关键点就可以了。
（2）识别并建立核心流程。企业核心价值链分析清楚后，职能中心型组织强调分工，将每个业务系统的核心业务进行分解，而流程中心型组织则强调协作，需要建立不同核心业务之间的逻辑关系，并用流程将它们串起来，这就是职能中心型组织与流程中心型组织最本质的区别。
从企业运作的核心来看，职能分解是基础，流程协作才是核心，因为企业战略的实现必须依靠流程的高效运作，因此识别和建立核心流程体系是流程中心型组织运作的前提。
（3）核心流程优化与再造。企业的战略在不同发展时期会有所调整，年度经营计划要求每年的流程关注重点也会不同，所以说，企业的流程需要与时俱进，进行必要的调整和优化。企业在对流程进行调整的时候，一般会有两种办法：其一是在现有流程的基础上进行必要的优化，我们把它称之为流程优化；其二是对现有的流程进行全面的改造，我们把它称之为流程再造。
（4）建立流程团队。流程建立起来之后，为了保证流程能够落地并产生作用，流程中心型组织建设还需要企业做好两件事情：流程团队建立、流程管理思想建设，因为流程中心型组织相较于原来的职能中心型组织已经发生了翻天覆地的变化。
我们可以看到，在流程中心型组织当中，企业运营的核心不再是职能部门，而是横跨多个部门的业务流程，因为在企业内部创造价值的不再是职能部门，而是业务流程。
在企业内部建立流程团队有以下两种形式：
①长期流程团队。是指按照既定的业务流程，从流程协调人，到流程各环节的“流程团队”共同组成的流程团队，这个流程团队相对比较稳定。
②临时流程团队。是指为了某项特定的工作和某个特定的流程，需要临时为某个流程运行而建立的团队，这个团队会随着该项特定工作的结束而解散。如很多以项目制运作为核心的企业，每个项目启动会专门成立项目小组，这个小组按照项目管理流程开展工作，当该项目结束后，项目小组也就随之解散。
除了流程团队的建设，企业在推进流程中心型组织建设的过程中，还有一个问题也是非常关键的，那就是训练一批有流程管理思想的员工队伍。因为强调流程管理就必须打破以条块分割的职能管理思想，同时要求所有员工要从以前的“以领导核心”向“以流程为核心”转变，如果在这个过程中从员工的认识、思想到工作方法、技巧都不加以调整，恐怕流程中心型组织的建设将困难重重。
（5）建立流程绩效评价体系。职能中心型组织强调职能的有效履行，所以在绩效评价的时候就会设置一些关于职能管理的KPI，流程中心型组织建设也是一样的道理，要想使其发挥作用，建立必要的基于流程的绩效评价体系是必不可少的。
流程中心型组织的绩效评价体系必须以流程的结果来衡量流程团队各成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化。