在企业人力资源管理体系中，薪酬设计是连接组织架构与人才激励的关键纽带。不少企业将“岗位”作为薪酬核定的唯一核心，认为“岗定薪”是最直接、最公平的方式。但结合组织架构设计的权责对等、价值最大化等原则来看，薪酬设计若仅聚焦岗位，难免陷入“重形式轻实效”的误区，难以支撑企业战略落地与人才价值释放。

      岗位作为薪酬设计的基础维度，其合理性毋庸置疑。组织架构中明确的部门分工、岗位职责，是薪酬核定的重要依据——不同岗位的权责范围、工作复杂度、风险等级存在差异，薪酬自然应有所区分。例如，组织架构中高管岗位承担战略决策与经营责任，薪酬水平必然高于基层执行岗位；研发岗位需具备专业技术能力，薪酬也应体现岗位的专业价值。这种“岗定薪”的逻辑，与组织架构设计中“权责对等”原则一脉相承，确保了岗位价值与薪酬回报的基础平衡，避免了“同岗不同责却同薪”的不公现象。

      但薪酬设计若止步于岗位，便会与组织架构“价值最大化”的核心目标脱节。同一岗位上，不同员工的能力水平、绩效表现、价值贡献可能存在天壤之别：有的员工能凭借专业能力突破工作瓶颈，为企业创造超额价值；有的员工则仅满足于完成基础工作，难以支撑岗位职能的深度落地。若薪酬仅按岗位统一核定，必然导致“干多干少一个样、干好干坏一个样”，挫伤优秀员工的积极性，也违背了组织架构中“人岗匹配、赋能成长”的底层逻辑。例如，在扁平化组织架构中，同一岗位的员工可能因能力差异，承担的跨部门协同工作、创新任务截然不同，若薪酬仅绑定岗位，便无法体现这种“岗内价值差异”。

      真正科学的薪酬设计，应构建“岗位为基、能力为核、绩效为要”的多维度体系，与组织架构设计的战略导向、动态适应原则形成呼应。首先，以岗位价值为基础，通过岗位评价明确不同岗位的薪酬基准线，保障权责对等；其次，融入能力维度，对于技术、研发等依赖专业能力的岗位，将员工的技能等级、资质证书、创新成果纳入薪酬核算，鼓励员工提升专业能力，适配组织架构中“专业职能支撑业务战略”的要求；最后，强化绩效维度，将薪酬与个人、部门、企业绩效挂钩，让薪酬成为价值创造的“晴雨表”，呼应组织架构“协同适配、动态适应”的原则——员工若能突破岗位边界，参与跨部门项目、推动流程优化，其绩效表现将直接转化为薪酬回报，激励员工主动支撑组织战略落地。

      从组织架构动态调整的视角来看，薪酬设计更需突破“岗位固化”的局限。企业处于不同发展阶段，组织架构会随之调整：初创期扁平化架构下，员工可能身兼数职；成长期部门细化后，岗位职能更聚焦；转型期跨职能团队增多，岗位边界逐渐模糊。若薪酬仅绑定固定岗位，将无法适应组织架构的动态变化，导致薪酬体系与实际工作脱节。而多维度薪酬设计，能通过能力、绩效等弹性维度，适配岗位职能的动态调整，确保薪酬激励始终与组织战略、业务需求保持一致。

      信睿咨询认为薪酬设计的核心目标，与组织架构设计的终极追求高度统一——都是为了实现企业价值最大化。岗位是薪酬的基础，但绝非唯一标准。唯有构建“岗位+能力+绩效”的多维度薪酬体系，才能既保障岗位价值的基础公平，又激励员工突破岗位边界、创造超额价值，让薪酬真正成为支撑组织架构高效运转、赋能战略落地的核心动力。